O primeiro cliente chega.
Depois o segundo.
O faturamento aumenta e, de repente, aquilo que começou como uma atividade profissional passa a ter funcionários, fornecedores, impostos, contratos, contas bancárias e decisões que já não cabem na memória do fundador.
É nesse momento que muitos empreendedores descobrem uma diferença importante:
vender bem e administrar bem são competências diferentes.
No início, é natural que o empresário concentre energia no produto e no cliente.
O problema é deixar para organizar a empresa apenas quando ela já cresceu.
Algumas estruturas deveriam nascer cedo
Separar as finanças pessoais das empresariais é uma delas.
Conhecer custos e margens é outra.
Também é importante construir fluxo de caixa, acompanhar impostos, organizar contratos e documentos, estabelecer processos e produzir informações contábeis que possam ser utilizadas na gestão.
Parece excessivo para uma empresa pequena?
Na realidade, é justamente quando a operação ainda é pequena que organizar custa menos.
Depois, corrigir anos de decisões improvisadas pode ser muito mais caro.
O empresário precisa aprender a olhar além das vendas
Faturamento é importante, mas não responde sozinho se o negócio é bom.
Uma empresa que fatura R$ 2 milhões com margem de 5% pode produzir menos resultado do que outra que fatura R$ 1 milhão com margem de 20%.
Crescimento também não deveria ser medido apenas por receita.
Uma empresa melhor pode ser aquela que gera mais caixa, tem clientes melhores, processos mais eficientes, menor dependência do fundador e capacidade maior de atravessar períodos difíceis.
Empreender exige coragem para começar.
Depois de começar, porém, o que sustenta o negócio é outra combinação: informação, disciplina, estratégia e capacidade de tomar boas decisões repetidamente.
Abrir um CNPJ cria uma empresa juridicamente.
Construir uma empresa economicamente saudável leva muito mais tempo.